Как зависит качество разработанного сайта от количества выделенных ресурсов и менеджмента проекта?

Самый простой ответ на этот вопрос: прямо пропорционально. На разработку действительно хорошего проекта требуется много времени, а плохой — можно «на коленке» за пару часов собрать. При профессиональном менеджменте результат проекта гарантированно лучше, чем в случае, когда менеджмента нет или он неэффективный.

Время — деньги

На самом деле веб‑студии продают не сайты, а время работы специалистов. И это надо понимать. Заказчик, разумеется, вправе считать, что он покупает некий результат, например, завершенный вовремя, качественно и в полном объёме выполненный проект. Но тут механика очень простая — чем дешевле стоит разработка сайта, тем меньше ресурсов может потратить Подрядчик на реализацию проекта. Это вполне логично с точки зрения бизнеса: никто не тратит на выполнение работ больше, чем зарабатывает.

Достаточно очевидно, что есть корреляция между качеством полученного продукта и количеством затраченных на процесс разработки ресурсов. Сделать что‑то реально хорошее за пару часов, например, просто технически нереально. Хорошая реализация проекта требует и анализа требований, и всестороннего проектирования (от проработки бизнес‑процессов и разработки алгоритмов до продумывания интерфейса и проектирования взаимодействия), и грамотной реализации (графической и программной), и достаточно большого объёма работы, направленного на выявление и устранение «шероховатостей» (а они есть всегда и абсолютно во всех проектах).

Качество разработки зависит от объёма выделенных ресурсов

При этом зависимость между качеством программного продукта и затраченным временем на его разработку не очень линейная: при увеличении затрат от нуля до минимально эффективного бюджета качество остаётся стабильно низким, затем, при переходе через некоторое пороговое значение, качество результатов растёт уже достаточно быстро, но затем, уже при достижении хорошего результата, рост качества несколько замедляется. Проще говоря, сделать плохой проект можно очень быстро, на хороший проект уже надо выделять адекватное количество времени, а на разработку отличного (или идеального) сайта может уйти очень много времени и «с первого захода» такие проекты никогда не реализуются.

Например, научиться играть одну простую мелодию на гитаре можно за неделю, за несколько месяцев можно освоить исполнение нескольких простых произведений, не сильно режущее слух, за год можно уже добиться достаточно сносного исполнения, а вот для достижения профессионального уровня нужны уже годы и десятилетия. Тоже самое и в других творческих направлениях, и в спорте, и в любом интеллектуальном труде.

Результат проекта сильно зависит от менеджмента

Также стоит понимать, что затраты ресурсов на проект сильно зависят от того, как организован менеджмент проекта со стороны Заказчика.

Микроменеджмент, например, выражающийся в пиксель‑хантинге или в бесконечных итерациях мелких корректировок, приводит к тому, что выделенные на проект производственные ресурсы тратятся на то, что реальной пользы проекту не приносит. Менеджеры проектов, как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя, должны понимать, что все ресурсы, выделенные на проект ограничены, а их обязанность — потратить их максимально эффективно для улучшения качества конечного продукта. Если какой‑то процесс не влияет на качество продукта или его влияние будет ничтожно по сравнению с затратами, то такие процессы надо просто исключать — освободившимся ресурсам можно найти лучшее применение.

Сильное влияние на проект оказывает и эмоциональная составляющая: как правило, «агрессивные», «жесткие» или «истеричные» подходы к взаимодействию приводят к негативным результатам — наивно полагать, что команда, которой «выносят мозг» будет эффективно работать ради воплощения идей проекта. В хорошо регламентированных сферах деятельности «жесткие» методы могут быть весьма эффективны, например, руководство группой землекопов при помощи «доброго матерного слова» действительно более результативно, чем демократичное обсуждение преимуществ возможного увеличения KPI проекта по рытью котлована за счёт сокращения количества перекуров. А вот в профессиональных услугах такое не очень хорошо работает: директивный менеджмент и его производные не особо помогают там, где у менеджера проекта нет чёткого понимания всех деталей происходящего: подчинённые и подрядчики очень легко могут «подогнать» видимые менеджеру метрики под ожидания, серьёзно ухудшив «невидимые» показатели. Впрочем, это тема для отдельной статьи.

Резюме

При заказе профессиональных услуг каждый Заказчик обычно получает «на выходе» тот продукт, который соответствует бюджету и качество которого сильно зависит от процесса взаимодействия по проекту. Если результат требуется отличный, то и бюджет со сроками должен быть адекватен задачам. А если процесс взаимодействия построен неправильно, то риск бесцельной растраты ресурсов существенно возрастает.